1.定位承接：开发和借鉴符合战略需要的产品

战略定位回答企业要成为什么的问题，战略方向回答企业在这个领域内要做什么业务、往哪走。规划增值服务的第一步，应清晰认识到自己的战略诉求，开发和借鉴符合战略需要的产品。

如绿城服务在幸福生活服务商的定位和愿景下，明确了增值服务的打法，即围绕人的生命周期构建业主增值服务，围绕资产的生命周期构建非业主增值服务。

再比如很多物业企业定位为资产运营和资产保值增值平台，所以围绕资产生命周期开展增值服务，像是聚焦尾盘、协销、租售等相关业务开展增值服务。  

2.价值评估：客户需求导向、商业价值导向

增值服务产品价值主要有两方面：

一是以客户（业主、企业、政府）实际需要为中心，为客户排忧解难，提升体验，衡量指标是满意度、收缴率、消费频次、复购率、留存率等。

部分业务虽然毛利很低，但能起到连接器的作用，频次高，客户粘性高，可充分导流客户，挖掘客户价值，为其他业务创造收益空间，形成业务发展平台，比如线上商城、家政业务等。

二是能明显提升收入、利润的商业价值，衡量指标为毛利率、收入和利润水平。

部分业务可能收入相对较高，有利于财报呈现，比如零售业务；也有一些业务利润率很高，但是消费频次有限，有明显的周期性，比如租售业务、美居业务等。

行业内依据毛利和渗透率将整体业务做了分类，如绿城服务的增值服务产品按照毛利和渗透率将所有业务进行了分类和定位：养老及教育产品为品牌和利润型产品；文化产品为利润型产品；长短租公寓为市场型产品；家政服务、园区产品、社区零售为引流型产品。

物企在发展过程中需要关注自己的发展阶段，进行价值综合平衡。

比如对准备上市或上市前期的企业而言，做大营收是重要选项，因此增值服务应该关注对营收的贡献；

对上市后运行相对稳定或者采用循序渐进型战略发展方式的企业来说，客户满意是核心价值点，因此选择增值服务应该首要关注对客户需求的把控，设计对应的产品和服务。

从项目运营角度看，对刚开始接管的项目，建议从满意度出发，一切增值服务的开展以追求品质提升和客户满意为基础出发点，适当舍弃利润；

对运营较为稳定且客户满意度高的项目，可在保持品质与满意度的情况下适当增加利润。

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