沧海日本行-丰田参访随感

沧海商学院的第一次日本之行是一次非凡的旅行。我们乘台风骑台风回来。短短8天，我们看到了很多，感受到了很多，学到了很多。

我们看到了今年秋天第一场雪后美丽的富士山，感受到了日本人民的热情和礼貌，学习了日本企业充满工匠精神的管理理念和体系。

我们参观了两家著名的日本公司。一家是哈德洛克公司，生产从不松动螺母。84岁的若林先生亲自告诉我们，他曲折的创业故事深深打动了在场的每一位成员。哈德洛克已成为中国高铁的重要供应商之一。另一家是著名的丰田汽车公司。

24日上午，我们参观了位于名古屋的丰田堤厂。堤厂员工6000多人，年产100万辆2-3不同型号家用车的混装生产线实现了98%的自动化率。

走进它的焊接车间，机器人的手臂完全震惊了我们。这家成立于20世纪70年代的老工厂彻底颠覆了传统焊接车间工人在装配线两侧拿着护目镜和焊接枪的旧形象。

车间里没有轰鸣的机器声。随着装配线的静静移动，站在两侧的各种机器手臂紧张有序地按照指令焊接到车站上的车身。整个车间只有机器手臂旋转的吱吱声和飞溅的焊接火花。

经过不断的技术改造和升级，这两条具有40多年生产历史的生产线仍然是世界上最先进的汽车生产线之一。其混合装配的特点可以使丰田放弃传统的批量生产模式，采用定制生产模式，确保其世界知名的及时性（Just in Time，JIT）有效实施管理体系。

原来只在教科书上学到的JIT今天理论终于可以到现场领略其本质和精髓了。事实上，JIT丰田车间理论的应用依赖于一个小看板。

堤坝工厂车间看到的看板实际上是一个小的信息标签板。看板包含供应商、材料或附件代码、数量、装配线区域等所有关于材料或附件的重要信息。在材料或附件从订购、运输、使用到再订购的整个过程中，这个小看板贯穿了整个过程，起着至关重要的作用。

看似简单的看板系统反映了丰田高超的管理智慧。看板系统保证了原材料和零部件的质量保证和及时供应，使丰田实现了零库存和极低的二次产品和废品率，大大提高了丰田的生产效率，降低了生产成本。看板系统顺利实施的关键是丰田全体员工参与的自我改战略。这里的自动化不同于我们通常所说的自动化。虽然丰田的自动化已经达到98%，但人们在生产经营活动中的作用仍然是主要的，而不是机器。

自働化主要是指人在生产活动中的能动性作用：及早发现和解决问题；最大优化生产工序，提倡全员参与的降低成本举措。在24日下午的培训课程中，石垣老师展示了一个被丰田员工反复使用的普通牛皮纸信封。这个来自于外部的信封会被丰田员工一直反复使用到不能使用为止。

丰田汽车的装配操作主要由一些人完成。装配工人与车站的合作已经达到了完美的水平。在这里，其自我改进策略在这里尤为重要。作为参观和学习的一部分，我们体验了全体员工参与的过程优化培训。在整个下午近3个小时的培训课程中，丰田退休员工石元、森郑老师和我们从一步、一个姿势、一个创意小想法，通过教师灵感、小组讨论、全面总结等程序，反复练习，从原174秒到125秒。

丰田的标准化程序不是固定的。在全员参与工艺优化的基础上，标准化程序不断调整和改进。这应该是其长期竞争力的重要因素之一。

丰田的所见所闻迫使我走出教科书，思考一些教科书上学不到的东西。

JIT理论已经是一种成熟的经典管理模式。但是各种教材只告诉我们它是什么，却很少告诉我们为什么。

所以一个简单而又非常重要的问题是，JIT为什么会出现在日本而不是中国或其他国家？

在日本的最后一天早上，我听了后藤俊夫教授的课程。后藤教授的《富能过三代:日本长寿企业和工匠精神》似乎回答了我的一些问题。

基于中国儒家、道教和佛教的精髓，日本人创造了知行合一，先义后利的日本心学。此外，日本人善于学习和发展其他民族的先进技术，其地理位置给了日本民族强烈的生存意识，逐渐培养了日本人追求完美和极端的气质。

同时，长期保护私有财产的自由宽松的商业环境也是其工匠精神的根本保障。

看完日本，再来看看中国。如何解释两国在制造业和国民素质上的巨大差异，似乎不是问题。幸运的是，我们已经在中国出现了德胜这样的优秀公司。虽然数量不多，但至少给了我们满满的信心和希望。只有期待中国的商业环境不断改善，赋予中国民族企业生存的权利和顽强的生命力！我们希望中国会有越来越多的德胜公司。

感谢汪中求老师、朱月新老师和宫本老师对本次沧海日本游学的大力支持和付出！